其实关于产品驱动和技术驱动，历来就有很大的讲法。产品驱动最大的隐患就是时间，技术驱动的话，一个原型很有可能就能够拿来卖钱，产品驱动，从原型到可运行，其中的时间也是很长的。
第二个就是产品驱动和技术驱动中，技术人员的地位问题，在国内的很多公司时，技术人员的地位其实是很低的，产品驱动在国内还算是好的，更多都是业务驱动。 业务驱动比产品驱动又狠一点，业务可能时时会变，甚至连一个产品线的时间都一定准确。国内很多小公司都是这样的，其实很多大公司也差不多是这样处理的，也 就造成了技术人员在疲于奔命，如果你硬要解释，领导的话可能就是，这么一个改动能给公司带来几十万的收益，你改不改？哭泣中。。。。。。
OK，下面是转来的内容：
公司的运行方式有两种：“产品驱动”和“技术驱动”。
国内甚至国际上绝大部分的公司都是“产品驱动”型，它的运作方式是这样的：公司高层负责“战略布局”，只提出需求“我要个什么东西，能实现 什么功能”，然后给出一个时间点，要抢在什么什么时间点上线这个项目。如果有现成的团队，那么由这个团队去完成，如果没有，那么招人或内部调整组织起来这 么个队伍。队伍里会有产品经理和项目经理，产品经理负责设计工作的把控和对产品的收益负责，也就是说，由他来对这个产品的经济效益扛KPI。项目经理负责 开发团队的日常进度管理，协调资源分配开发任务什么的。产品经理和项目经理虽然同称为“经理”，但事实上，产品经理是公司高层和开发团队的扭带，公司高层 并不会关心开发工作的细节，他们只会跟产品经理衔接，对于开发团队来说，产品经理是公司高层的代表，是项目需求方，而且他对产品的经济效益扛KPI，所以 产品经理其实权力非常大！
但产品经理通常都没有技术背景，他们不懂技术，也不懂工程师文化，不知道工程师对什么在意，他的思想集中在“商业”和“产品设计”上。项目经理的职责是对 项目的进度进行把控，他其实是很需要“软件工程”方面的知识的，如果项目经理靠谱的话，事情也好办，但往往项目经理大多数对“软件工程”其实并不太了解， 项目经理往往是“技而优则仕”提拔起来的，也许“开发”能力过得了关，但“开发”和“管理”是两码事，“软件工程”之所以能独立成为一个方向，正是因为其 重要程度已经达到了一个不可忽视的地步——上世纪六、七十年代的软件危机，就是因为缺少“软件工程”方面知识的指导而暴发的。
项目经理对“软件工程”的知识欠缺导致的问题就是：公司高层习惯了指定一个粗略的项目需求和一个时间点，而产品经理接受这个任务，一方面对项目需求进行进 一步的详细设计并定时向高层反馈项目进展，另一方面对开发团队提出详细的产品需求。开发团队接受开发需求，在项目经理的带领上进行实际的项目开发。这里有 两个问题需要重点关注：“时间点”和“产品需求的详细度”。“时间点”是由公司高层决定的，他们习惯了这样的方式，而“产品需求的详细度”是由产品经理控 制的。我们知道软件开发的几个步骤应该是“提出需求-->概要设计-->详细设计-->编码-->测试-->发布”，理论 上在工程师“编码”之前，产品人员应该把“详细设计”的工作做完，“项目需求的详细度”应该非常高，项目进入编码阶段，需求就不应该再改动了。但稍有经验 的工程师都知识，产品人员不会也不可能会在项目进入编码阶段前完成详细的设计，他们总是会不停地进行修改。理想情况下，项目经理应该会很懂“软件工程”， 为了保证项目进度，他们会对开发团队做出一些保护，阻止产品人员在项目开发过程中修改需求，就算无法完全阻止，至少会做一些措施，提高产品人员修改需求的 门槛——比如说，修改可以，但时间点要重新预估。也就是说，“时间点”确定的前提下，“需求的修改”就不能那么随意，必须有一套合理的游戏规则平衡“高层 管理”、“产品经理”、“项目经理”、“开发团队”各种角色的责任和权利。但实际情况是，产品经理权利过大，项目经理往往无法保护开发团队，更有些甚至不 懂去保护开发团队，只会“拿鞭子抽”，成了一个监工的角色。开发团队于是成了埋头干活，却几乎完全没有话语权的编码机器人。时间点确定了，需求不停地改， 监工不停地催，代码在一次次修改中越变越腐坏，只好不停地加班，期望通过延长工作时间这种原始的办法来按时完成开发任务。结果就如大家所熟悉的那样：开发 人员抱怨产品人员需求老在变，代码越变越糟糕满是bug，产品人员抱怨开发团队不能按时交付高质量没bug的产品，开发团队加班严重，人员流失严重，项目 组成员不停地更替，交接工作不可能完美，新人且对历史遗留代码头疼不已，项目开发前快后慢，维护成本越来越大直到某一天，某人实在受不了了，大喊一声“重 构吧”。。。
上面提到的画面大家一定很熟悉吧，没错，这是“产品导向”的公司的基本行态。产品经理权利过大，产品的原型完全是由产品人员和公司高层决定的，开发团队完 全是棋子，编码机器人，开发压力大，加班严重，生产的代码质量差，很难在预计时间点交付高质量产品。所谓“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，在这种体制下，整个 产品线完全围绕产品经理转，再牛B的工程师也扛不住不靠谱的产品经理，产品经理是如此之重要，以至于一个不靠谱的产品经理很可能会毁了一整支团队。“产品 驱动”的体制大体上分产生两类问题：1）产品创意来自非技术人员 2）软件开发管理混乱。 对于第2点，通过推行好的软件开发方法（比如scrum）可以解决，当然，推行起来会有它的困难，但这不是这篇博客想要探讨的，后面有时间会再另写一博文 探讨。对于第1点，完全无解，“产品驱动”的机制先天就无法解决这个问题。“创意”应该来自两个层面，一个是脱离技术的纯应用层面的创意，这是产品人员的 长处，他们的灵感主要来自于用户需求，发掘用户所需，提供用户所想但IT圈里还没有做的产品，比如团购、sns都是;另一个层面应该来自技术层面的创意， 比如说技术上出现了什么新的技术，这种技术如何合理应用，发挥一些创意，可以用它来做成什么的产品，它的灵感来自于各种技术api的创意用法，比如 gmail的ajax，比如google地图，这些都不可能由非技术人员去创意出来，他们压根就不知道这能否实现，对这种类型的“创意”他们并不敏感。虽 然任何产品最终最会落实到具体的技术实现上，但非技术人员对技术层面不了解，这是他们的短板，哪怕他们再也创造力，技术上的创意他们无能为力。
“技术驱动”型的运作模式非常罕见，google应该算是。如果在产品驱动型的公司，工程师们想到什么创意其实很难去实施，很难去启动一个项目——大多数 公司面对工程师的创意会去问“有其他公司在应用这个技术吗？”，如果没有，那么很难得到高层的支持去做。所以你可以看到国内大多数公司只会去抄一个国外的 创意项目，迅速将其山寨化，拼的是山寨的速度，而不是创意。在技术驱动型的公司里，可以很好地发挥工程师们的创意，启动一个项目的并不是公司高层，而是工 程师自己，工程师自己有什么创意就可以动手去跑这个项目，项目没有一个明确的上线的时间点，甚至不一定被要求要上线。项目开发到相对完善的程度了，可以请 产品经理参与进来，如果产品经理对这个项目感兴趣，可以从产品设计角度提出修改意见，并帮助工程师将项目运作起来向外发布。产品经理的角色权力不会过大， 他们在他们擅长的领域“产品设计”领域里可以发挥所长，但不会对“项目开发过程”有权力——他们并不在行这个，这方面他们没权力反而更好，对技术层面负责 的完全是工程师。产品经理的KPI考核会有别的机制，并不像“产品驱动”型那样，背负过重的压力，导致有过大的权力，导致在他们不擅长的“管理”领域不得 不过分关心。在“技术驱动”型的公司里，工程师有着非常高的权力，有着自由得多的时间，做着自己感兴趣的事，他们的KPI考核机制也和“产品驱动型”公司 完全不同。为什么google是工程师梦想的天堂？不是没有原因的。
“技术驱动”型的公司竟然这么好，那么为什么这么多的公司都不用这种模式？因为他的成本很高，产品的原型完全是工程师去做的，也许他 最终只能成为一个“技术成功”的项目，而无法带来“商业价值”，因为这不是工程师们的兴趣和长处所在。也就是说，也许100个项目里，最后有一个项目获得 了商业上的成功，其他99个也许挣不到钱，甚至有可能夭折。而且技术驱动的公司，对工程师的要求很高，不会让一些能力很弱的工程师来公司混日子，公司相对 很自由但相应的，进入门槛会很高——google和facebook的招聘条件大家都有所耳闻吧？门槛高意味着开出的薪水也会很高，而这些工程师开发的项 目还有可能并不挣钱！“技术驱动”型的公司，必须有玩得起的资本，并不是什么公司都玩得起和有那个胆量去玩的。
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