易栈网-膘叔

我為什麼改用繁體字了？這不是什麼裝逼行為，而是一個無奈和尊重對方的行為。
有很多時候，我轉載了其他人的文章，但是從我的字裏行間卻看不出我在轉載，我覺得這樣不好。當然也有別人曾轉載過我的文章，嗯他們也忽略了我的信息。所以，我才決定，還是用繁體字。
如果我轉載的是簡體版的，大家就很容易看出來是我轉載的內容。黑黑。。。

下面就是我轉載的內容，一目了然吧？：6.2-6.8国外风险投资、并购、IPO清单

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看到上面這些新聞，你可以很容易發現，最近的一些熱點，如果是你自己在做項目，你也可以盯著這些方向運作。

有人說：
产品经理，是个综合岗，知识当然是越全面越好。

× 你有没有对用户体验有理性的和感性的认识？
× 你有没有优化产品，提出产品改进方案的能力？
× 你能不能把握互联网的最新趋势？
× 你懂online marketing不？
× 你有技术背景不，能跟CTO顺利沟通，并且在不被其气场的打压下把他给说服不？
× 你懂市场营销不，能跟市场人员顺利沟通不？
× 流程图，ppt，这些都是必须的，你得不停演示。
× 你的外语好不好？每天早上来公司第一件事，是不是去读 techcrunch， readwriteweb，smashing magazine 这些博客？
× 你懂管理不？如果你有一只团队，能不能带领这个团队打造一个初创企业？

還有人說：
产品经理的主要工作内容

在战略层面需要考虑的内容
1.产品的定位(理解市场，细分市场，了解用户)
2.品牌的战略(经营品牌就是经营产品，品牌的价值往往反映了产品的价值)
3.产品战略规划(战略即方向，方向错误全盘皆输)
4.产品线规划和产品路标规划(后续研发项目开发的重要指导)
5.项目组合管理(产品组合分析和选择，组合决策，动态管道管理)
6.CI竞争情报和竞争战略(充分了解对手才可能打败对手)

在产品规划和执行层面
1.产品规划和技术平台规划,产品项目的版本规划。
2.管道管理和资源管理(资源需求计划，资源分配和交易，多项目间资源平衡)
3.多项目和项目群管理(产品级项目管理)
4.市场需求分析。
5.产品级风险和问题管理。
6.产品需求全生命周期管理(需求管理，需求收集，$APPEALS，需求验证和跟踪)
7.结构化产品开发方法论(并行工程，产品开发团队，决策机制)

产品开发团队管理
1.产品开发团队的组织结构和角色分工。
2.团队激励机制和绩效管理机制。
3.矩阵管理沟通汇报机制。
4.团队沟通平台建设。
5.产品层面的培训计划和资产库。

产品实施和推广
1.产品推广和实施计划，推广策略。产品营销管理。
2.产品的宣传手册。
3.定制化的产品项目建议书和产品解决方案PPT。
4.产品定价和定位策略。
产品经理的职责以及相关评价

做为一名新进产品经理，甚至一名资深PM，你可能都或多或少对这个职位产生某种迷惑。到底什么是产品经理？这个职位的主要职责是什么？在IT产业的不同领域，甚至在同一领域的不同公司，这个职位的定义似乎都有不同。

本文尝试根据自己多年的产品经理经验，给出产品经理的主要职责。 虽然在不同的公司，产品经理的角色和职责互有差异，但是有一些关键职责是任何一个产品经理都应承担的。可以将其归纳为如下六个方面：

1、市场调研

市场调研是指研究市场以了解客户需求、竞争状况及市场力量（market forces），其最终目标是发现创新或改进产品的潜在机会。

可以通过下面的方式进行市场调研：

* 与用户和潜在用户交流
* 与直接面对客户的一线同事如销售、客服、技术支持等交流
* 研究市场分析报告及文章
* 试用竞争产品
* 仔细观察用户行为等

市场调研最终会形成商业机会、产品战略或商业需求文档（BRD），详述如何利用潜在的机会。

2、产品定义及设计

a) 产品定义是指确定产品需要做哪些事情。通常采用产品需求文档（PRD）来进行描述，PRD可能包含如下信息：

* 产品的愿景
* 目标市场
* 竞争分析
* 产品功能的详细描述
* 产品功能的优先级
* 产品用例（UseCase）
* 系统需求
* 性能需求
* 销售及支持需求等

b) 产品设计是指确定产品的外观，包括用户界面设计（UI，User Interface）和用户交互设计（User Interaction），包含所有的用户体验部分。在大型公司里，PM通常和UI设计师或互动设计师一起完成产品设计，不过在小公司或者创业公司里，产 品经理也许需要全包这些工作。

这是产品经理工作中最有价值的部分， 如果产品经理工作中不包含这部分内容，那几乎可以肯定滴说，那不是产品经理的工作。

3、项目管理

项目管理是指带领来自不同团队的人员（包括工程师、QA、UI设计师、市场、销售、客服等），在预算内按时开发并发布产品。其中可能包括如下工作内容：

* 确保资源投入
* 制定项目计划
* 根据计划跟踪项目进展
* 辨别关键路径
* 必要时争取追加投入
* 向主管领导报告项目进展状况等

在大型公司里，通常会有项目经理来处理大部分项目管理工作，产品经理只需提供支持。不过在创业公司里，产品经理通常需要自己进行项目管理。在有些公司，技术负责人也可能做为项目经理，处理大部分项目管理事宜。

4、产品宣介

主要包括和内部同事如老板、销售、市场、客服等沟通产品的优点、功能和目标市场，也可能包括向外界如媒体、行业分析师及用户宣介产品。

大公司的产品经理通常都有产品市场、市场推广和媒体关系（PR）团队帮忙进行对外的产品宣介。

这是除了产品定义和设计之外，对产品经理而言价值第二高的工作，尤其是在向老板、市场同事宣介产品并让他们感到兴奋的时候。

5、产品市场

主要是对外的信息传播——告诉外界有关产品的信息。通常包括制作产品数据表、手册、网站、Flash演示、媒体专题以及展会演示等。

在大型公司，产品市场工作通常不会由PM来负责，这些公司会有专门的产品市场经理来打理此项工作。当然，这种分工最大的缺点就是导致沟通效率较低，并会削弱对外传播。

在某些公司，“产品管理”和“产品市场”被认为是同义词，会由一个人担当两者的职责。而在那些将产品管理团队和产品市场团队分开的公司，后者会打理本节所提及的工作职责，同时他们也可能会承担“市场调研”、“产品宣介”和“产品生命周期”管理的部分工作。

6、产品生命周期管理

指那些随着产品经历概念化->发布->成熟->退出市场整个生命周期中的产品管理活动。

主要包括的工作有：

* 产品定位
* 产品定价及促销
* 产品线管理
* 竞争策略
* 建立或收购合作伙伴
* 识别并建立合作关系等

产品经理和产品市场、BD及市场沟通同事一起完成这些工作。

希望这篇文章有助于你了解产品经理（包括产品市场经理），以及他们在公司中密切合作的部门，并祝你成长为一名优秀的产品经理。




互联网产品经理是一个累活；不知道很多人觉得互联网产品经理是一个美差的缘由何在。从竞争对手分析、市场调研报告、需求分析这些大方面到一个页面 核心元素的位置、核心元素的状态（变化）等无一不包括其中。互联网是一个特殊的行业，信息极其发达而且有人免费的做语言之间的转运工具，在大洋彼岸的一篇 文章凌晨刚过就被翻译成了我们的语言，无论好坏，基本意思通顺了。于是，很多思想就被引入了。在嘈杂的声音背后是各种各样的观点；不过在某些论坛上看到了 某些帖子时从能发现这是人么的感叹。
所以，互联网产品经理是一个累活。

在现实工作中，互联网产品经理的角色也是不尽相同，从制作线框图到业务策划业务分析均被称为产品经理。
同时，在互联网产品经理中间把一本书《产品经理手册》奉若产品经理的必修课，这件事是不错的；不过那本书从其本身的角度来看并不适合互联网行业的产品经理。
在传统行业，产品经理原于矩阵式管理，我曾经在大型项目类软件公司接受过丰富的项目经理培训（主要是HP模式的培训），培训的核心是跨部门领导 （协作：cooperation）和无冕之王（群众领袖的意思）。一般意义上的项目经理就是一个做文档和备案的记录员；但是，对于一个项目而言真正的产品 经理是这个项目的CEO，能够把握和掌控整个项目人员调度、工程进度、风险和资金等。在互联网行业，其矩阵式管理和协调的能力受到了极大的制约，主要的协 调对象成了技术部门而不是市场部门，这是很有意思的现象。这当然也有其行业特殊性。（不排除互联网企业的产品经理具有良好的市场协调能力；我仅针对某个意 义上的普遍提一点看法。在很多企业的流程中是销售和市场直接和运营衔接，产品经理的沟通是在新产品讨论会或者产品改版中遇到大量的信息反馈；平时的信息反 馈是看到的网站数据而非精良的客户数据）
在书的开头提到了一句很重要的话：要做一个有天分的产品经理，其关键是必须要以市场为导向。
目前，在互联网行业某条产品线的产品负责人基本能够达到书中所提到的产品经理的素质和工作内容。

不过，互联网行业的产品经理有其多样性，在技术性研发公司可能算法和技术主导的人员被称为产品经理，在以市场运作和内容运作为主导的方向上具有策划性质的运营或者编辑人员被称为产品经理。这导致了互联网产品经理的服务内容多样性、交付物的多样性和手段方法的多样性。
很难用某一个统一的标准和手段来概括互联网产品经理的特征和工作内涵。
大体而言，通常意义上的产品经理工作内容和职责还是有较为明确的界定的。并且，对产品经理而言其人格魅力也是不可或取得一部分。

互联网产品经理的交付物一般有：（所有的，并非每一个产品经理都需要做这些）
MRD——市场需求文档
PRD——产品需求文档
Wireframes——线框图
Blueprints——设计蓝图
Metadata schema

Navigation Systems——（配合交互设计一起完成）

PPD——和设计、前台工程师一起完成


互联网产品经理经过各类讨论总体上讲要看几本书：
《Information Architecture》
《The Product manager’s Handbook》
《Human-Computer Interaction》
《Introduction to Algorithms》
《Requirements Analysis Form Business Views to Architecture》
《Mining the WEB : Transforming Customer Data into Customer value》
《Influence science and Practice》
《The Practice of Management》
《Emotional Design: why we love(or hate) Everyday Things》
《Cognitive Psychology》
《Lateral thinking》
当然还有很多书是需要阅读的。

互联网产品经理的常用工具：
Office系列——word execl powerpoint Publish
思维脑图
MAC下的原型工具：OmniGraffle
等很多软件。

不过这这些书籍的背后，产品经理需要的一项基本功就是人格魅力；没有人格魅力的产品经理很难形成意见领袖。
自身修炼是必不可少的。


就产品经理的职责看，第一是负责策划与产品有关的活动，如分析市场（消费者、竞争者和外部环境），并利用这些信息指定产品的营销目标和策略。第二 是与企业中的其他部门合作，如产品研究与开发、生产、销售以及财务部门，通过内部游说获得其他经理人员的协助与支持。因此，他的工作贯穿整个价值链的始 终。

产品经理为他们负责的产品指定营销目标和战略，他们所做的关键决策是战术性的，围绕着营销组合进行：该花多少钱去做广告？怎样应付竞争者的折价促 销活动？什么样的分销渠道才合适……总之，产品经理因产品在市场的一举成功而成为企业的功臣，也可能因为一时的疏忽成为众人痛打的“落水狗”。

至于产品经理负责的地域大小对职责影响不大，只是地域越大，越需要有全局的眼光和观念，要负更大的责任，当然，会得到更高的报酬。


产品管理的职位体系

产品专员（产品经理助理）——产品高级专员——产品经理——高级产品经理/产品线经理/产品组合经理——产品总监——产品副总裁，产品管理的职位体系是如何？

要弄清楚这个问题，比较全面而且典型的方法应该是对一些多品牌、多产品线的公司的产品管理体系进行研究，包括对产品管理人员、一般管理岗位甚至高阶主管进行一些书面访谈，并进行不同公司之间的对比研究。

通常而言，在外国公司的例子更加具有价值，因为国内公司的产品管理经验更多的是学习和借鉴这些公司的经验。国内公司单纯依赖自己培养的管理人员是 不可想象的，因此中高层的产品管理人员必须接受过正规的产品管理培训并且具有产品管理经验才可以胜任。国内著名公司的产品管理的成功更多的来自于对这些科 学的管理体系的借鉴，并将它们应用到营销实践中去，结合对中国市场的了解，加之对市场的直觉等因素，从而达成产品管理目标。

1.产品专员（产品经理助理）

我们可以看一看国外公司招聘产品管理体系最基层的产品专员（产品经理助理）的资格要求：具有商学院的专业学历，一般要求具有MBA学位；不需要过 多的指导就能够知道工作的重要和优先次序，并具有独立完成这些工作的能力；有领导素质并且能够指导他人完成工作；对市场有直觉的判断能力；能够逻辑清晰地 分析问题；有良好的管理技能；具有可以培养成为全面产品管理人员的潜力和资质。

产品专员（产品经理助理）是保证公司产品管理体系能够有效运行的基础环节，因此非常重要。他们一般都是在工作过程中进行不断地培训和积累经验，不 仅对销售要有基础的了解，而且要了解市场是如何被有效管理、公司的业绩如何被有效达成、产品管理是怎样渗透到公司管理的每一个环节、消费者/零售商/经销 商是怎样思考的，等等。在产品专员（产品经理助理）的岗位上面，当他们能够担负起销售规划工作、进行简单的财务预算控制、产品计划协调、管理促销以及学会 了与公司各个部门打交道，而且懂得在这个过程中不断地通过协调沟通使自己的工作得到各种资源的支持的时候，升职为产品高级专员的时候就该到了。按照一般的 情况进行统计，产品专员（产品经理助理）跨越这个过程通常需要20个月左右的时间。

在我所接触的产品专员（产品经理助理）人员中，曾经有少数人，看起来对数字非常敏感，并且具有清晰地分析数字的能力，似乎是十分科学严谨的思考和 管理者。其实不然。产品管理人员不能够只懂得数字，更重要的是通过这些数字发展成为策略，并且几乎在所有的时候都能够迅速地发现关键问题所在，不是在次要 的问题上纠缠不休。

2.产品高级专员（副产品经理）

产品高级专员其实是一个非常有意思的岗位。它介于产品经理和产品专员（产品经理助理）之间。我的经验告诉我，一个只会按照程序工作而没有思路、没 有策略发展能力，不懂得利用组织的空隙发展和争取有助于自己工作完成的产品专员（产品经理助理）永远不应该被升职为产品高级专员。因此，产品高级专员通常 是从那些表现优秀，能够在产品管理过程中迅速的使产品管理的绩效得到提升，使产品线得到延伸，使产品的生命周期延长并且帮助使自己管理的品牌变成有长期价 值的品牌趋势的产品专员（产品经理助理）中发展而来。不同能力和资质的产品专员（产品经理助理），有经验的产品高级专员很容易就可以通过工作表现分辨出 来。

在很多时候，产品高级专员要管理一个产品的一些比较重要的工作，或者全面管理一个小的品牌也是有可能的。优秀的产品高级专员在向产品经理报告的时 候，从来不会把没有解决方案的问题汇报给他的上司，并且他必须能够有效且独立地与生产、研发、技术、市场研究、广告等部门沟通解决相当一部分问题。

3.产品经理

产品经理是产品管理体系中的核心岗位，被授权负责对产品进行全面地管理，包括年度计划制定，战略和战术计划的制定，同时保证能够被得到实施。在被 赋予全面管理产品的时候，产品经理必须具有全面的能力，这个时候，仅仅具有产品广告和促销能力的时候就注定不可能高质量地完成产品管理的职责。产品经理必 须能够推动所负责的产品项目的发展和推进，并使得它一步一步靠近公司的目标，成为决策和执行的关键角色。

我先后曾经负责或者协助负责过多个产品的管理。在这些产品中，不同的产品处于不同的产品周期阶段，选用的分销渠道、采取的营销和传播策略也各不相 同。在这些过程中，你可以接触到不同职能部门的专业管理人员，了解他们是如何站在自己专业的角度考虑问题，仅仅从产品管理人员自身的角度来考虑问题不是有 效的方法，它只能使工作完成速度被延缓。

通常，在一个多品牌管理的公司，产品经理大约有10％左右的时间与自己的上级在沟通，20％左右的时间是培训自己的产品管理小组的成员（如产品专 员、产品高级专员）并指导他们完成工作，大约30%的时间是与广告代理商和职能部门沟通，10％左右的时间解决一些程序性的工作，其余的时间则被用来思考 产品线的发展策略并制定商业计划。什么样的产品经理是好的产品经理呢？经验和研究告诉我，那些不仅能够拿出三年左右的商业计划，而且能够清晰地表达出在这 个计划中的不同阶段应该从事哪些工作，怎样和配置多少资源，怎样使资金投入的财务风险达到最小的产品经理，是最好的产品经理，他们具有进一步晋升为更高阶 主管的能力和潜力。

4.高级产品经理、产品线经理和产品组合经理

高级产品经理，产品线经理（Product Line Manager）和产品组合经理（Product Portfolio Manager）一定是由那些曾经在产品经理岗位上有优秀表现的人员来担任。他们不再只是管理一个产品，而是管理多个产品。通常一位产品线经理或者产品组 合经理下面会有2个或者以上的产品经理为他工作。

因此，他们的工作决不是是一些细致具体的产品管理工作，他们必须平衡不同产品的预算，使得资源得到有效合理的配置，保证产品线（Product Line）、产品组合(Product Portfolio)的发展目标，并且根据实际情况对资源的调配进行调整，使新发现的生意增长机会得到实现。

5.产品总监、产品副总裁VP

产品总监、产品高级总监、产品副总裁VP是产品管理体系的顶端职位，属于高管层的人员。他的核心工作是规划企业产品策略，制定业务单元的发展计划，并对日常性的营销管理工作承担最终责任。

产品管理体系正是通过以上的不同岗位完成自己的职能。一个产品管理体系不一定要具有以上所有的岗位，但是必须完成以上体系不同岗位应该完成的工作，缺少其中的任何一环，产品管理的表现就会受到影响，从而直接影响公司的成长。


很多人对“产品经理”的三点误解

1、 产品经理是团队管理者

很多人误认为产品经理就是团队的管理者，就是传统意义上的manager。

其实不然，“产品经理”负责产品的管理和经营，“经理”负责某个组织或团队的管理和经营，这一词的差别对于用人单位来说也许无关紧要，明确工作职责就行，但是作为应聘者往往因为这个闹出笑话，甚至影响了工作和职场生涯。

我有个同学，之前一直存在这个误解，到某公司应聘产品经理，商谈之后很快入职，上班第一天，他惊讶的发现该公司作业都是跨部门式的，没有专属自己的团队，他所在的是产品管理中心，每个人都是产品经理。这让他工作和心态上都适应不了，感觉自己被骗，没几天就离职了。

其实对于部门完善、分工明确的公司来说，这种跨部门式的工作方式是很正常的，而且似乎这就是一种标准，他们招的是产品管理人员，而非团队管理人员。

那么产品管理和团队管理有哪些区别呢？

产品管理（产品经理）：对所担当的产品或者产品线整个生命周期负责。这个周期包括产品策划、需求/功能、产品Demo、产品前端呈现、可用性、产 品测试、产品包装、产品上线、产品经营/整合、产品跟踪/诊断、产品优化、新的需求和功能、新的Demo···这样一直迭代下去，直到你的产品退出市场为 止。这个周期中的环节很多，不要被吓着，上面提到的那些部门完善、分工明确的公司，每个环节都会有专门的部门来协助完成，而产品经理更多的是沟通、协调、 挖掘、时间节点、策划让所负责的产品或者产品线良性的、有计划的发展下去。作为产品经理，虽然针对产品本身有很大的权利，可以对产品生命周期中的各阶段工 作进行干预，但从行政上讲，并不像一般的经理那样有自己的下属，但他又要运用很多资源来做事，因此如何做好这个角色是需要相当技巧的。

团队管理（manager）：对自己所主管的部门进行有效规划，制定相应的战略目标和发展规划，与自己的部属一起，通过切实有效的办法，使之逐一落到实处，逐步实现。这个我就不多说，大家都清楚！

不要因为产品经理在公司里没有中高层这样的头衔而懊恼，一个成功的产品经理绝对具备将军的风范和能力！试想，在管理产品的过程中你能协调好那么多 的部门和人，而且这些人的绩效或者经济利益和你还没有直接的关系。那么转型去做团队管理，去做中高层，团队的绩效和经济利益都在你控制中，你还有什么好担 心的呢？

记得业内有句话：一个成功的产品经理不但能引导产品的发展，而且能引导公司的发展。

2、 产品经理只要负责产品上线

这不仅仅是个误解的问题，牵扯到产品经理职业发展的两个方向。

有一种产品经理往往是一个产品上线之后就不管了，开始着手另一个产品，我称之为代孕型；另一种是负责整个产品的生命周期，直至产品退出市场，我称之为母亲型。

为什么说会是两种发展方向呢？我们就从生孩子说起。

现在社会上有个职业叫“代孕”，让我想起另一个职业“ji女”。我的联想并不是觉得代孕这个职业的轻浮，而是因为这两个职业的相近，前者是出卖子宫，后者是出卖阴道。换句话说，代孕这个职业只要30岁以下有子宫的女性都可以胜任。

好！大家已经明白我要表达的意思了。只要是有一点互联网从业经验的人都很容易转型到代孕型产品经理。这样的产品经理时刻都充满着危机感，一成不变 的工作一方面让他们感到生活的空虚和迷茫，一方面却又自我感觉很NB，抱怨着工作枯燥的同时频繁的跳槽。对蕴育中的产品筹划着天花乱坠的未来，最后出来的 要么是畸形、要么丢给别人养、要么半路夭折。想学习ji女一样吃青春饭赚个几年就从良回家嫁人养老，可是偏偏一个月的薪水还不如ji女一天的收入。

也许我说得偏激了一点，但是此类的产品经理占到了60％，也许还要多。这便是产品经理这个大家庭中一类分支的生存现状。

而作为另一个分支像母亲扶养孩子长大一样，经营产品的这类产品经理却是将这一职位能力真正体现的群体。女性的伟大不在于繁衍后代，真正伟大的女性 是母亲，她们辛勤的养育着自己的孩子，教她们说话、走路，教育孩子做人、在激烈的社会中生存。这种类型的产品经理通过长期的积累和丰富的业务经验，对市场 具有敏锐的嗅觉，对产品的发展具有很强的把控能力，像铁轨一样风吹日晒的工作着，保证火车朝终点有序的运行。虽然很辛苦、肩负着巨大的压力、产品策略随时 都可能需要调整，或者迎合公司的战略将产品做出牺牲，但是他们感到幸福和快乐。从职场上来说，这类产品经理炙手可热，因为他们往往可以创造价值，甚至为公 司带来新的生机。

要改变代孕型的职业现状：

A、从现在开始就主动的考虑产品上线之后的经营，不要惧怕困难，不要高估自己的身份，你甚至要做好亲自接触客户卖你产品的准备。

B、即使你的产品交接给其他人负责，也应该不遗余力、毫无保留的帮助接管的人，不要吝啬或者心理不平衡，既然是公司的决定，哪怕是你离职了，生个孩子是多不容易的事情！

C、产品发展遇到困难，不要轻易的抛弃它，既然当初做这个产品，就应该给自己多一点信心。

D、不要放过任何一个宣传你产品的机会

E、多关注市场上类似的产品，学习他们是怎么做的，模仿可以让你快速的上路，一旦你熟悉了路子会有很多新的创意出来。

3、 产品经理是无冕之王

这绝对是一个冠冕堂皇的说辞。 “无冕之王”已经让很多同仁对产品经理这一职位充满了幻想，似乎从事这个职位就可以呼风唤雨、指点江山了。就像我小时候幻想着成为一家之主，到时候可以想 买啥就买啥，想吃啥就吃啥。可是当我真的成家之后，发现其实“一家之主”更多的是一种责任。

所以，“无冕之王”这个词只是看上去很美。一个真正能做到无冕之王的产品经理，需要具备很多条件，例如丰富的行业经验，大佬级的人物了，大家都对他景仰；在公司与各部门长时间的磨合你的能力和你的人品被大家认可；你通过努力争取到了高层对你负责产品的支持等等。

在管理一个产品的过程中，90％的工作需要产品经理自己去协调，公司不会动不动就召集大家或者发个授权通知。你所要面对的是其他部门也有时间排 期，不是你说要做就能给你做，这考验你的计划能力，能不能把一个月甚至一个季度之后的事情现在就来计划，进入其他部门的排期。有时候即使进排期了，也不能 坐着等，还得跟进，人不是机器，每个人都有自己的主观意愿，让对方做个页面，效果也许会天地之差，或者你的需求说要做个电视机，结果会出来微波炉。

前几天公司内部培训，让几位产品经理说说这个职位最重要的能力是什么，有答沟通能力，有说时间管理能力、运营能力等等。最后投影仪放出两个大字“主动”

是啊！主动才是无冕之王的精髓所在！
-------------部分內容來自：http://kaidi0314.iteye.com/blog/1393492
因為最近正在謀求轉型，所以自然對這些內容就關注的比較多一點。

本文来自infoQ，关注它的原因是因为又拍网这种图片超多而且文件较小的架构，我在不久的将来可能会遇到这个问题。所以先了解一下。

原文地址是：http://www.infoq.com/cn/articles/yupoo-partition-database
我这里只做摘要，如果要看，还是直接看原文吧：

分库设计

和很多使用MySQL的2.0站点一样，又拍网的MySQL集群经历了从最初的一个主库一个从库、到一个主库多个从库、 然后到多个主库多个从库的一个发展过程。

最初是由一台主库和一台从库组成，当时从库只用作备份和容灾，当主库出现故障时，从库就手动变成主库，一般情况下，从库不作读写操作（同步除外）。随着压力的增加，我们加上了memcached，当时只用其缓存单行数据。 但是，单行数据的缓存并不能很好地解决压力问题，因为单行数据的查询通常很快。所以我们把一些实时性要求不高的Query放到从库去执行。后面又通过添加多个从库来分流查询压力，不过随着数据量的增加，主库的写压力也越来越大。

在参考了一些相关产品和其它网站的做法后，我们决定进行数据库拆分。也就是将数据存放到不同的数据库服务器中，一般可以按两个纬度来拆分数据:

垂直拆分：是指按功能模块拆分，比如可以将群组相关表和照片相关表存放在不同的数据库中，这种方式多个数据库之间的表结构不同。

水平拆分：而水平拆分是将同一个表的数据进行分块保存到不同的数据库中，这些数据库中的表结构完全相同。

拆分方式

一般都会先进行垂直拆分，因为这种方式拆分方式实现起来比较简单，根据表名访问不同的数据库就可以了。但是垂直拆分方式并不能彻底解决所有压力问题，另外，也要看应用类型是否合适这种拆分方式。如果合适的话，也能很好的起到分散数据库压力的作用。比如对于豆瓣我觉得比较适合采用垂直拆分， 因为豆瓣的 各核心业务/模块（书籍、电影、音乐）相对独立，数据的增加速度也比较平稳。不同的是，又拍网的核心业务对象是用户上传的照片，而照片数据的增加速度随着 用户量的增加越来越快。压力基本上都在照片表上，显然垂直拆分并不能从根本上解决我们的问题，所以，我们采用水平拆分的方式。

拆分规则

水平拆分实现起来相对复杂，我们要先确定一个拆分规则，也就是按什么条件将数据进行切分。 一般2.0网站都以用户为中心，数据基本都跟随用户，比如用户的照片、朋友和评论等等。因此一个比较自然的选择是根据用户来切分。每个用户都对应一个数据 库，访问某个用户的数据时， 我们要先确定他/她所对应的数据库，然后连接到该数据库进行实际的数据读写。

那么，怎么样对应用户和数据库呢？我们有这些选择：

按算法对应

最简单的算法是按用户ID的奇偶性来对应，将奇数ID的用户对应到数据库A，而偶数ID的用户则对应到数据库B。这个方法的最大问题是，只能分成两 个库。另一个算法是按用户ID所在区间对应，比如ID在0-10000之间的用户对应到数据库A， ID在10000-20000这个范围的对应到数据库B，以此类推。按算法分实现起来比较方便，也比较高效，但是不能满足后续的伸缩性要求，如果需要增加 数据库节点，必需调整算法或移动很大的数据集， 比较难做到在不停止服务的前提下进行扩充数据库节点。

按索引/映射表对应

这种方法是指建立一个索引表，保存每个用户的ID和数据库ID的对应关系，每次读写用户数据时先从这个表获取对应数据库。新用户注册后，在所有可用 的数据库中随机挑选一个为其建立索引。这种方法比较灵活，有很好的伸缩性。一个缺点是增加了一次数据库访问，所以性能上没有按算法对应好。

比较之后，我们采用的是索引表的方式，我们愿意为其灵活性损失一些性能，更何况我们还有memcached， 因为索引数据基本不会改变的缘故，缓存命中率非常高。所以能很大程度上减少了性能损失。

索引表的方式能够比较方便地添加数据库节点，在增加节点时，只要将其添加到可用数据库列表里即可。 当然如果需要平衡各个节点的压力的话，还是需要进行数据的迁移，但是这个时候的迁移是少量的，可以逐步进行。要迁移用户A的数据，首先要将其状态置为迁移数据中，这个状态的用户不能进行写操作，并在页面上进行提示。 然后将用户A的数据全部复制到新增加的节点上后，更新映射表，然后将用户A的状态置为正常，最后将原来对应的数据库上的数据删除。这个过程通常会在临晨进行，所以，所以很少会有用户碰到迁移数据中的情况。

当然，有些数据是不属于某个用户的，比如系统消息、配置等等，我们把这些数据保存在一个全局库中。

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问题我就不列了，其实各种问题都会遇到的....

//...................这是缓存的问题，我也准备这么处理

revision信息也是存放在缓存里的，Key为Photos-revision。这样做看起来不错，但是好像列表缓存的利用率不会太高。因为我 们是以整个数据类型的revision为缓存Key的后缀，显然这个revision更新的非常频繁，任何一个用户修改或上传了照片都会导致它的更新，哪 怕那个用户根本不在我们要查询的Shard里。要隔离用户的动作对其他用户的影响，我们可以通过缩小revision的作用范围来达到这个目的。 所以revision的缓存Key变成Photos-{shard_key}-revision，这样的话当ID为1的用户修改了他的照片信息时， 只会更新Photos-1-revision这个Key所对应的revision。

因为全局库没有shard_key，所以修改了全局库中的表的一行数据，还是会导致整个表的缓存失效。 但是大部分情况下，数据都是有区域范围的，比如我们的帮助论坛的主题帖子， 帖子属于主题。修改了其中一个主题的一个帖子，没必要使所有主题的帖子缓存都失效。 所以我们在DBTable上增加了一个叫isolate_key的属性。

这是一篇2年前的文章，之所以会再拿出来说，主要还是因为其中的一些话仍然在打动我。虽然时隔两年，但这些内容并没有过期。
原文在：Flipboard：iPad 上的革命性社交新闻应用初探
部分摘要：

1. 什么是 Flipboard？它做了一件非常简单的事情：把你的 Twitter 和 Facebook 变成了一本杂志。你还可以建立一个自定义的杂志，要么选用 Flipboard 内建的版面，要么直接导入Twitter 的列表。这是一个非常强大而且使用感受十分美妙的 Twitter 阅读方式。同样的，你也可以把个人 Twitter 帐号、或者某个品牌的 Twitter 帐号转换成 Flipboard。你可以在 Twitter上 跟随 Techcrunch，然后使用这个应用把 Techcrunch 转换为漂亮的像杂志一样的界面，这样的界面比任何其他阅读器都要容易阅读。
2. 对于视觉的研究证明，如果一个页面有一行大标题，是其它标题的两倍，这个页面更可能被人们所阅读。图片也同样，如果你在一个页面上放的图片是同样尺寸，另 一个页面上放的图片中有一个图片比其它图片大两倍，人们会更加注意有大尺寸图片的那个页面。我们的大脑就是这样工作的，一个大的标题和图片在我们观看页面 的时候提供了一个进入点。
3. Flipboard 是怎样做到这一切的？毕竟，我的账户在 Facebook 上有 1800 个好友，而在 Twitter 上，我跟随了 19,000 人，但 Flipboard 仍然成功过滤了绝大多数的“杂讯”(其他客户端没有这个功能)。事实上，它有自己的一套逻辑来选择关联性最大的内容。比如说：有大量评论的，很多人喜欢 的，很多人 retweet 的。它还会根据状态信息的内容来过滤相关的图片并把它们显示出来。（膘叔：不要相信这些话，如果这是真的，那人人都能做了。）
4. 站在内容创造者的立场，我很担心这会将过多品牌效应和广告利益从他们身边抽离。比如，我分享 Techcrunch 的文章的话，得到的好处还要多于在他们的内容被分享到 Flipboard 中得到的。这 可不好。而且内容创造者也需要一个更好的方式来告知 Flipboard 他们在用的正文篇幅。现在 Flipboard 只是通过内容创造者的 RSS 种子来分析他们的同步规则，究竟是全文输出、部分输出还是仅输出标题，但是 Flipboard 需要和内容方就其自身意愿进行沟通，因为我相信很多内容创造方不会乐于见到目前他们在 Flipboard 中所呈现的内容。站在用户的角度，我发现这种阅读体验很棒，所以媒体还是应该和 Flipboard 多沟通、合作，而不是如默多克（Rupert Murdoch ）一样激动失控。

5. 位于加利佛尼亚 Palo Alto 的 Flipboard 公司创始人是 Mike McCue，Tellme 和 Evan Doll 的前 CEO，曾在苹果公司做过iPhone 高级工程师。

   Flipboard 刚收购了 Ellerdale，这个公司开发了一组基于 Twitter 的实时搜索工具。Ellerdale 的联合创始人 和 CTO Arthur van Hoff 做为 CTO 加入了 Flipboard 公司。

   van Hoff 说有两年历史的 Ellerdale 一开始的目的是开发一个个性化的网络产品，但是投资者认为风险大，所以它先开发了技术，然后找到了用武之地。只有到了现在，那个最初的主意才有了价值。 “我们一直在开发一个伟大的分析引擎，但我们没有找到将内容分类导出的传导机制，我们的站点只是一个演示，不是一个产品，现在加入 Flipboard 之后，我们有了一个伟大的产品“。

   McCue 说 Flipboard 一开始会是一个免费应用，在未来，公司会探索广告，订阅模式，以及和出版商分享收入。公司也计划尽快加入其它的内容渠道，比如 Tumblr, LinkedIn 和 Yelp。

   Flipboard 现在有 1050 万（10.5 million dollars）的投资，来自 Kleiner Perkins 和 Index Ventures。其它投资的风投包括 Twitter 的创始人 Jack Dorsey，Google 投资人 Ron Conway，Facebook 联合创始人 Dustin Moskovitz，Peter Chernin创立的 Chernin Group， Alfred Lin, Peter Currie, Quincy Smith, actor/entrepreneur Ashton Kutcher, 主流投资商 Kleiner Perkins Caufield & Byers, and Index Ventures。
   --------以上这段是来自2010年的文章，其实也说明了几件事：

   • flipboard 不是一个晚上造出来的，他基于了Ellerdale和Readability，这两家公司在事先都存活了多年，摸索了多年
   • flipboard也是摸着石头过河，10年的时候，他们最多只有9个格子。而如今是2页的九宫格+列表
   • 商店的变迁也是颇为巨大，从聚合到分散再到聚合。这其中经历了多少。。。

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准备转行做产品了。所以开始对一些内容进行慢慢研究。

不是说真的没用。但是真有可能，以前我的显示器就是22寸的，那时候外面都还是19寸，我用的很爽。屏幕大，用的爽。。。

当然我现在也希望有大屏幕的，但好象不太现实了。我当然希望有一台iMAC，一台17的mbp，两台一起用。但好象有点不太现实。光这两样东西，就要将近4W了。但真正算起来，这些其实也并没有多少钱。相对于一名开发人员的薪水来说。无非就是挤挤乳沟就有了。但为什么很多公司就是不愿意投入这些呢？不明白。真的不明白，好象越是把硬件搞的越便宜就越开心。

----以下是内容，来自：http://news.cnblogs.com/n/144016/
英文原文：Why Quit? Because They Have Bigger Monitors

　　好的技术人员向往具有很强的企业技术文化氛围的工作场所。但如何你能从外部看清一个企业的技术文化状态？这里要讲的是我使用的两个简单而好用的参考指标。

　　首先我要讲讲“企业技术文化”这个词指的是什么。它是指技术人员在一个企业内受重视的程度和重要性。它能从一些事情上体现出来：

• 公司里的决策是如何制定出来的？在一个具有很好的技术文化的公司里，技术人员参与要做什么、何时做、由谁来做等决策制定。并不是说有最终拍板权，而是有真正的发言权。
• 对开发软件这个工种是否尊重？开发软件是一种创造性的工作，这种工作需要有合适的时间和合适的地点。有些项目很难预测出究竟要多久才能开发出来，而公司能认可这种情况。
• 基础设施。当需要把精力放到非软件特征功能方面的事情上时，明白事理的人(技术人员，经理)需要花多少的口舌才能让老板知道这些工作的重要性？这通常是指一些运行时系统里的工作(比如扩充消息队列容量)或后勤服务工作(例如编译系统或版本控制工作)。

　　不幸的是，想通过一次交谈咨询就把这种底细都摸清是不现实的，除非你在这个公司内部有受信任、知道内情的线人。

　　他们的显示器有多大？

　　发生在我的前一个公司里的故事。我当时是技术经理，试图想挽留一个人才。团队里有个程序员辞职要去一个很小的但很新潮的公司。下面是我跟他离职前的谈话：

我: 为什么要走？

他: 因为他们的显示器很大。

我: (怀疑) 开什么玩笑？我们也可以给你配个大显示器。

他: 并不只是我——每个人都需要大显示器。

我: 这有那么重要吗？

他: 这反映了公司如何看待我的时间的价值。公司需要决定的是，多花一些钱买个大显示器让更多的像素映入我的视网膜是否值得。

　　现在我明白了，他说的一点没错。重视员工的公司会认为设备上的额外开销相比起提高员工的工作效率(和提升他们的幸福感)来说，后者更重要。让最好的程序员使用最好的开发工具来工作。大个儿的显示器是一个非常醒目的判断指标。

　　员工是否可以选择他们自己的邮件地址？

　　非技术人员很多时候并不认为邮件地址有多么的重要。可它是你网上的身份证。严格的邮件地址命名规范(姓的全拼加名的缩写，或更糟糕的名的缩写加 姓的全拼)反映出公司重视所谓一致性超过对员工的心情的关心。更糟糕的是，这种规定非常直白的让员工们感觉到自己被当成了“齿轮”或“人力资源”，而不是 一个了不起的个人。

　　(旁白: 让我们远离“人力资源”这个词儿。太难听了。)

　　这一点对我个人而言格外重要，因为我有一个很独特的名。如果你不允许我的邮件地址为sef@company.com ，那你在我的印象里会大打折扣。不仅如此，冗长的邮件地址名让人产生错觉，就好象是个邮件列表地址，但里面只有一个成员，可以忽略不计。它很重要，它是你 shell 环境的提示符；它很重要，它是whoami命令的返回值。

　　最后一句话：我并不是在谴责你们这些不辞辛劳的搞 IT 的男孩和女孩们。你们让很重要的东西保持正常运转，但还不得不被迫遵守这些强加的规则。相反，我针对的是这些糟糕的制度(通常是根植于糟糕的企业文化 中)，是它们使你们处于糟糕的境地。如果你身处这样的一个公司里，那跪下来吧，祈求阳光的降临。