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转：技术骨干做项目经理的优点和缺点

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Submitted by gouki on 2009, April 5, 10:39 AM. Misc

看看别人是怎么评价技术骨干做项目经理的，其实任何事都有利弊啦，不过这里说的几乎都是弊。
学工商管理的时候，对于一个职业往往都是讲究内拔外选，其实是和这个道理是一样。
内拔，对于内部的信息、资料都相对比较熟悉，同样，还有对于人员的能力也是相对熟悉，配合起来可能会比较方便，但缺点是眼界可能不会太开阔，比较容易局限于目前的视野
外选，可能技术能力较强，但同样也有缺点，很多人对于空降兵比较排斥，对于人员的能力不熟悉，短时间内不知道如何分配资源。

再看看别人说的吧：http://www.cnblogs.com/laozizhu/archive/2009/04/04/1429640.html

    开发骨干，由于主要或全部精力均忙于具体技术工作，各种项目管理任务(如：项目分析/评估、项目计划的制定/检查/调整、上下左右的沟通、专业资源调配、 项目组织调整、项目财务控制、风险分析/对策等)不可避免地疏于顾及，项目管理的事情“没人做”，导致项目控制的问题“积劳成疾”，后悔莫及。

    技术骨干担任的项目经理，不可避免地存在着“技术崇拜”，尽可能采用新技术。即使是需求明确的功能，由于实现方式有多种路径，一般都是从技术上采取最优的 路径，而不是从用户操作方便的角度上选择操作最方便、快捷的路径，用户必须严格按开发人员所预设的操作方式进行操作。

    说句老实话，用户是不管你用什么技术的，先进或落后的技术都可以，只要能满足用户的需求即可。这种类似闭门造车生产出来的产品，自然就是操作不便，功能差 强人意的。还有一种情况是，这种情况一般发生在项目后期，开发产品的情况较多，随着开发的深入，总会发现缺少某些功能，或者某些功能不够强大。项目经理对 功能的增加、删除、修改，不是通过集体讨论确定或通过从市场前线人员中了解确定，而是通过凭空想象，拍脑袋来作出决定。特别是对于某些功能的添加，由于项 目经理都无法把握用户是否需要这个功能，需要这个功能的程度，因此是很难令开发人员把握此功能的目的。当然，既然大家都无法把握用户是否会用这个功能，那 自然是应付式开发。只要过了测试，过了项目经理这一关就OK拉。



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Tags: 项目, 闲聊

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