上次我在 ThinkInLamp聚会记录 中提到了一个硬币游戏，当时也是Daniel Teng带着大家做这个游戏的。
只是我当时在博客里写的也是很简单，没有完全写出这个游戏的精髓。
内容如下：
分组：需要将参加者分组，每组8-10人。每一组围着一个桌子站好。每一组需要确定每个人的角色，需要一个President，一个Customer。另外是几对Manager-Worker去模拟几个部门。
材料：为每一组准备硬币（1元N枚，5毛N枚，1毛N枚），另备每组额外准备额外几枚1元硬币（用于第6轮）；白板纸每组两张；水笔每组一支；计时器（可以使用手机的计时功能）。
游戏前准备：需要把游戏规则沟通给大家。具体规则如下：
工作：Worker用手翻硬币，1次只翻1个；Manager/Customer/President的任务是计时，具体如下：
计 时：Manager需要记录他手下的那个员工从开始工作到完成工作的时间长度；Customer需要记录从把硬币交给第一个部门，一直到从最后一个部门收 到第一个硬币的时间（其实也就是从需求到上市时间）；President需要记录从硬币交给第一个部门，到Customer收到最后一个硬币的时间（其实 也就是项目完成的总时间）。
工作规模：每一轮都游戏组织者说明一个任务规模，每个员工在完成指定的规模工作之后才能把工作移交给下一个部门的员工。
记录：每个团队都需要记录每一轮每个部门花费的时间，上市时间以及完成时间；
图表：所有迭代完成后，每个团队需要根据记录的数据画出几个图表：
- 每个迭代每个部门员工完成工作所花费的总时间的变化图；
- 客户记录时间的变化图（也就是上市时间的变化图）；
- President记录时间的变化图（项目完成时间的变化）
其他规则：只用左手
第一轮：指定的工作规模大小是全部硬币，也就是客户一下子把所有的硬币交给第一个部门，第一个部门的员工把所有硬币翻完之后，交给第二个部门，同时每个部门的manager也记录相应的时间。这一轮的目的是让每个人熟悉一下工作，尤其是该怎样记录时间。
第二轮：规模也是跟上一轮一样，重新运行一遍
第三轮：规模减半或者变为1/3，就交给下个部门。需要注意的是，每个部门的manager记录的是从本部门的员工收到第一个硬币，一直到完成所有硬币的总时间。
第四轮：解放生产力。可以使用双手，规模跟上一轮一样。
第五轮：规模降到1，也就是上一个部门每完成一个硬币，立刻交给下一个部门继续处理。
第六轮： 规模仍然是1，但是设定了完成时间，比如20秒，然后目标是在20秒之内生产出尽可能多的价值，因为每个硬币的价值是不一样的。开始几秒钟之后，我有给了每个团队额外的几个1元硬币。
反思
- 随着规模的减小，上市时间大大缩短。
- 随着规模的减小，项目完成时间会大大缩短。
- 随着规模的减小，员工的稼动律会大大减小。因此没有必要去过分关注每个员工的实际工作量，局部工作量的优化并不会带来全局优化。
- 任务的规模时候，开发的波动(Disburbance)会比较小，开发速度会比较快，形成了“流”。
- 随着规模的减小，瓶颈现象逐渐消失，但在规模较大的时候，瓶颈现象十分明显。
- 开发的时候应该关注的生产周期(Cycle time)，而不是每个员工的稼动律。
- 随着规模的减小，在整个开发中的排队(Queue)会有显著的减小，等待也会减少。参见我的另一篇博客“浅谈排队”
- 在最后一轮中，通常用很短的时间内就可以给客户带来很多的价值
- 应该关注的是给客户价值，而不是要遵从最初的计划。
注：本游戏根据Peter Stevens和Tommy Norman的Scrum Penny Game做了部分修改而设计。
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当然，我写的也不详细，图片我就没有上传，如果你要看更详细的内容，还是建议查看deniel的博客，网址是：http://www.cnblogs.com/tengzy/archive/2010/08/15/1800272.html，更详细。
其实关于标题这个问题一向是被很多人所拿来讨论的，但其实放到国内任何一家企业都可以套用这种问题，为什么国内的小企业无法做大做强。但原理还都是一样的。当我把我转贴的这篇文章告诉我同事时，他说，很早在大富翁论坛上就已经有过讨论了。
再看看目前的软件业，软件从业人员，也能够了解一些，当我们还在努力的为工资打拼时，挣一份兼职时，却总有人跳出来破坏市场。记得在04年~05年左右，那时候在QQ群里面有人放单5000元左右，结果讨论的人不是在如何为接单议论，而是在打拼价格，最终是一名在校生以800元左右的价格接下来了。事后问那位放单的人员，才知道，后续问题一堆，接单的人做完后就消失了。仔细想来却是学校里的学生没有就业压力，接单纯粹是为了多一点生活费而考虑，而且有大把的时间，这样的情况下，计算生产成本就是不一样的了。而做出来后，却又忽略后续维护（试想接了N单之后，人人都要你维护，你有这个精力吗？只能装消失了。）这样就影响了外界对软件从业人员的误会，也认为价格和服务就这样了。唉。。
下面还是转贴文章吧，反正都可以被任何行业套用。
纵览,国内比较大的软件公司(以下统一简称"国软"),清一色都是做政府项目的(他们能做大的原因我就不用说了吧),真正能做大的国软又有几家呢? 这是为什么呢?
今天风吹就给大家简单分析下:
1."作坊"式管理
"作坊"往往是效率最高的,国软几乎都是从作坊走过来的,
但把作坊式的管理模式套用到一个不断壮大的公司中显然是不行的.
组织架构到达一定程度后就必然要进行分工的细化,依靠作坊式的"暴力开发"是行不通的.
2."法制社会"
上班必须打卡,迟到要扣钱,还一次比一次多,加班没有加班费,反正算下来就是,只有扣钱的项目,没有加钱的项目.
比起外企,人家上班不打卡,迟到不扣钱,加班有加班费,这样宽松点的环境不好吗?
3.自身自灭
国软一般没有师徒制,有的话也只是形式上的,公司基本没人管你,你也不用去管别人,
新进的员工,不管会不会,先丢个东西给你做,自己研究,不懂的google去.
这也是为什么国软喜欢招有经验的人,因为没经验的人熬不住,跑了几个以后,国软就不招了.
4.销售-开发-维护脱节
这点是非常严重的,会直接导致项目流产的.国软的典型的做法是,销售为了业绩,在没有调研的情况下就签了合同(这里主要是指项目型的,产品型的一般可以控 制),而且合同的范围也非常模糊,可大可小,接下来就是调研人员上场,调研后发现,10w块钱的合同,调研出来了100w的需求,接下来就是和客户扯皮, 最后直接导致项目流产,甚至打上官司.项目或产品上线后,维护人员对系统不了解(一方面是没有文档,另外一方面维护人员一般没有参与到开发中),接下来往 往就会发生两种情况:
a.维护人员在不了解系统的情况下擅自修改,结果导致系统越改问题越多.
b.维护人员一不做二不休,所有客户反馈的问题全部打回给开发人员,于是开发人员就生不如死,在做别的项目的同时还要维护以前的项目,结果就是导致几个项 目都失败.
5.缺乏规划
今天要用这个,明天想用那个(笔者就经历了公司在半年的时间内对框架进行了两次大的变动,导致开发人员都必须重新学习框架)
产品也接,项目也接,大的也接,小的也接.
今天领导说往左走,明天说往右走,也不能怪领导,他也没经验,我们就是他的DEMO.
公司没有一个明确的目标,要做成什么样,只是一味的提出做大做强,但是没有规划出如何做大做强.(和我的标题一样哦)
6.三无-无需求,无设计,无测试.
a.没有文档是国软的通病,曾几何时,产品经理丢过来的那一句话:"喂,**,给我做一个**模块来",然后开发人员就开始埋头苦写了.
b.当然如果你天资聪慧,可以轻易理解出产品经理的意思,那有没有设计都无所谓了,但是,当有一天别人要维护你的程序的时候问题就出现了,
没有文档,代码又那么天马行空,怎么维护?改了这个地方,又影响了那个地方...
c.其实程序员都懂得测试的意义,可以工时安排的那么紧,哪来的时间测试?测试又没有算工时.所以几乎所有的程序员的做法就是,直接丢给用户测试
这 时候有人肯定要问:那项目经理呢?他不是可以测试吗?请记住这是国软,刚才写代码的那个人就是项目经理,还是售前,还是设计人员,还是维护,还是...
归结还是成本问题,在外资软件公司中,做文档的工时是比做开发的工时更多的,国软为了节省成本,这块当然要CUT掉了.不必去追去文档有多么详细多么美 观,需要做的就是找到一个平衡点,一份适合自己的文档.
7.员工都是"十项全能"
在国软里面的员工各个都是十项全能(笔者就是一个鲜明的例子,从系统调研分析设计,到进度管理,开发,测试,验收,实施,维护,甚至拉给客户拉网线都需要 我去.)
直接导致的结果就是这些员工每过多久就直接出来自己开公司了...嘿嘿又一家作坊诞生了...
这样做对员工个人其实是有好处的,但是对于企业本上来说是没有好处的,并不是说员工成立了作坊,成为了你的竞争对手,而是让员工各个都是十项全能的结果就 是
a.员工都是"十项全不能".
b.员工一旦离职,他手头的项目必定流产.
c.对公司的发展是不利的(细化分工).
8.莫不关心
老板并不知道员工在做什么,员工也不知道老板在做什么.
上级很少去关心下级的工作,更别说去关心下级的生活,一个东西丢给你,一个月后交差,中间不管你任何事情,交不了差就唯你是问.
下级也不知道能为上级分担什么,只有等着上级分配任务.
甚至还有些老板都不不知道员工的名字,在这样的国软的,每个人都是孤立的,又怎么能做大做强呢?
9.企业文化
所谓十年树木,百年树人.
国软的企业文化表面功夫算是做的很好的了,什么"为客户创造价值","做最好的行业解决方案","软件公司的最大资源就是人才"等等,要多华丽有多华丽,
重复体现了"口号文化".真正做到企业文化又有多少呢?有多少仅仅是为了做给客户看的呢?
10.盲目跟风
很多国软看到人家外企软件公司最近在搞什么推进活动,就跟风,效仿外企做,可是无法领悟精髓,纯粹只是在模仿.
(外企集体笑:"一直被模仿,从未被超越")
做完了也不知道这么做的意义,劳民伤财.
11.缺乏"执行力"
国软的通病,就是"执行力",国软的学习劲头很足,今天提出要完善测试标准,明天提出要每周写工作报告,可是又有哪些东西能真正的去执行呢?
导致这个问题的主要原因有两个:
a.提出来的东西到底有没必要做,还是只是应付领导走个过场.
b.谁来跟踪这些东西?员工写了工作报告,领导没有去查看,去反馈, 员工觉得写的也没意义,自然不会继续执行下去.
12.管理混乱
没有划分清楚员工的归属组织,员工并不明确他的上级领导是谁,导致有的员工处于游离状态,有的是员工又是多个领导,不懂要听谁的,有些人忙的要死,有些人 又闲的要命,最后搞的最痛苦的就是员工,导致员工离职.
13.缺乏团队精神
为什么会缺乏团队精神呢?并不是国软没有这方面的概念,国软也很希望培养员工的团队观念和精神,
无奈因为国软,一般都是一个人负责一个或者多个项目,连团队都没有,何来的团队精神?
14.无法做到补足
一个项目一旦中途有人辞职,这个项目就会流产.
一个员工一旦辞职,会有N个项目没人维护.
A组的员工无法胜任B组的工作,归根结底就是组织上根本没有考虑过组织变动对项目的影响,没有提前培养人员.
15.一成不变和随心所欲
有两类人一种是把前辈的东西COPY过来,不作任何修改,因为他深信,前辈的一定是对的,
还有一类是不管前人怎么做的,一律不要,全凭自己的"经验",随心所欲,天马行空的进行自主研发,
造成的结果就是错的还是错的,乱的更乱了.
16.人才育成
成本,还是成本,培养一个人要多少成本?
这就是国软做不大的原因,永远只能停留在"作坊"的原因.
17.向心力.
老板做的是事业,员工做的是事情,这是国软员工的一致观点.
18.恶性循环
a.人员力量不足 -> 接不了项目 -> 收入少 -> 人员流失.
b.人员力量不足 -> 强行接项目 -> 亏本 -> 破产.
最后我想说一句的是:成也国软,败也国软.说的不对的地方请大家指出,或者补充下没说到的地方.
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原文来自：http://www.cnblogs.com/saul/archive/2010/04/20/1715793.html
公司内部禁用了一堆端口...唉...SSH连不上去
不得不换端口...
第一种：
01假如要改SSH的默认端口（22），那么你只要修改：/etc/ssh/sshd_config中Port 22，这里把22改成自己要设的端口就行了，不过千万别设和现已有的端口相同哦，以防造成未知后果。
02假如要限制SSH登陆的IP，那么可以如下做：
先：修改/etc/hosts.deny，在其中加入sshd:ALL
然后：修改：/etc/hosts.allow，在其中进行如下设置：sshd:192.168.0.241
这样就可以限制只有192.168.0.241的IP通过SSH登陆上LINUX机器了。
第二种：
首先修改配置文件
vi /etc/ssh/sshd_config
找到#Port 22一段，这里是标识默认使用22端口，修改为如下：
Port 22
Port 50000
然后保存退出
执行/etc/init.d/sshd restart
这样SSH端口将同时工作与22和50000上。
现在编辑防火墙配置：vi /etc/sysconfig/iptables
启用50000端口。
执行/etc/init.d/iptables restart
现在请使用ssh工具连接50000端口，来测试是否成功。如果连接成功了，则再次编辑sshd_config的设置，将里边的Port22删除，即可。
之所以先设置成两个端口，测试成功后再关闭一个端口，是为了方式在修改conf的过程中，万一出现掉线、断网、误操作等未知情况时候，还能通过另外一个端口连接上去调试以免发生连接不上必须派人去机房，导致问题更加复杂麻烦。
来源：http://if.vc/
