转了一篇文章，有我自己的原因，一是我曾经想创业，二是我有个哥们一直在创业中。好多年了，赚了没多少钱，但也没亏，每年就这么半死不活的。问其原因，主要还是因为回款太慢。
但公司虽然小，但慢慢的，毛病却越来越多，所以我转这个玩意，也是希望他能够看到，毕竟，直接和他说的时候，他嘴上接受，但并不一定会接受。虽然是好哥们，也不能经常说教。毕竟我自己都没有经验，我又能说什么？
所以，转这个先，原文是从 http://www.ppc110.com/blog/guanli-6-tips/ 拷贝来的
已经组建公司，或者准备组建公司的朋友，请认真看一下。
1、由点及面式定战略，执行战略不撞南墙不回头。不制定大而全的N年规划，集中全部资源围绕市场突破点展开经营，最大限度突破该点并最大限度向四周 扩大战果，此即为战略。战略一旦确定，开始执行后要坚决，不要因为些许挫折或者发现路上的美景就变化，按既定方针办直至不能办。
2、跟我冲而不是给我上。不设只管人不管事的领导，总裁应该直接兼任前敌总指挥，副总必须兼任下属关键部门的经理。虽说群众的创造力是无穷的，但是小公司不能指望领导不会下属会的奇迹。
3、只做最低限度的规范化管理，以奖惩分明作为管理核心。我们都喜欢规范和有序，但是只有公司越大规范的价值才越大，对于小公司，花精力去关注管理的规范直接后果就是效率的降低和成本的快速提高。小公司，只要目标明确奖惩分明就够了，对业务也只该做最低限度的规范。
4、精兵简政，主业只做对于本年度目标有贡献的事，给一个人发一个半人的钱让他做两个人的事儿。做减法，只有先减事儿才可能控制住人员规模，90% 的精力放在碗里，10%的精力用单独的人去瞄着锅里和地里，最怕将碗里锅里地里的事儿混在一起。宁用一个精兵忙死不用三个孬兵乱死。
5、老事儿定指标精细化管理，新事儿设目标鼓励试错，以项目小组方式工作，新事儿新人做，不要增加老事儿的工作量。绝大多数人不具备并行处理能力，尤其是不具备同时负责两类不同的事情的能力，将新事儿加给老事儿的第一个后果就是老事儿开始增加人手以及变得混乱和低效。
6、先打样再推广，打样不怕慢推广必须快。任何产品和服务的推广方法，最好的方式是试点，想法可行不可行一试便知。不要担心试点丧失市场时机，做好试点既可以避免犯错，也是磨刀不误砍柴工。
作者：拉卡拉孙陶然http://t.sina.com.cn/suntaoran
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不能说其中的事情都正确，比如第四点我就非常不喜。精兵忙死的结局可能就是忍受不了而导致他离职